En un país habituado a los terremotos como Japón, su industria automovilística es precisamente la que está sufriendo fuertes sacudidas en los últimos tiempos. En buena medida, ello se debe a la fuerte presión que están ejerciendo los competidores chinos.
Lo cierto es que, a principios de 2025, el intento de fusión entre Honda y Nissan hacía aguas. Nissan venia de una caída interanual de los beneficios de más del 90%, por lo que buscaba una nueva fusión para salvarse. Toyota le dio portazo casi de inmediato, ante un acuerdo que habría colisionado con las leyes antimonopolio niponas. En cambio, con Honda llegó a firmar un memorando de entendimiento, junto con Mitsubishi como tercera “en discordia”. Sin embargo, la impresión de Nissan de que lo que Honda buscaba era básicamente absorberla, dio al traste con la confianza necesaria para una operación como esta.
Pues bien, la sorpresa ha saltado ahora al anunciar Honda y Nissan un acuerdo para desarrollar y compartir software. A partir de 2029, nuevos modelos de vehículos definidos por software (SDV) de estas marcas compartirán las unidades de control electrónico (ECU), sistema operativo y otros componentes. Es la última de una serie de alianzas entre los dos fabricantes favorecidas por el Gobierno de Japón para evitar su compra por un rival de China. La integración de software es una de las áreas donde más fuertes son las compañías de este último país.
¿Se debe este pequeño giro a que Honda sufriese en 2025 su primer año fiscal con pérdidas en décadas? Sea como sea, ninguna de las dos empresas querrá que el acuerdo para el desarrollo conjunto de software resulte como los fiascos de la industria del motor que te traemos. Y es que no siempre la unión hace la fuerza…
Algunas joint ventures de más…
El acuerdo de desarrollo conjunto entre General Motors y Fiat terminó en divorcio costoso para la primera ya que, en el plano estrictamente económico, incluía que GM adquiera el 20% de las acciones de Fiat Auto, y Fiat el 5,1% de las del gigante estadounidense. La «joint venture» más relevante de todas era Fiat-GM Powertrain (FGP), para el desarrollo conjunto de motores y transmisiones. Sobre la base de antiguos motores de Opel y producido fundamentalmente en Brasil, FTP dio lugar a este motor de entre 100 y 114 CV de potencia ofrecido en el monovolumen pequeño Fiat Idea, a la vez que en los Chevrolet y Opel Meriva. Pero también compartían una central de compras (GM-Fiat Worldwide Purchasing).
En realidad, el motivo de la ruptura no fue por tecnológico sino económico. Al final, GM tuvo que pagar 2.000 millones de dólares al grupo italiano para no tener que cumplir un contrato que les obligaba a comprarles todas sus acciones. Esto conllevaba heredar pérdidas enormes. Las «joint ventures» se disolvieron en mayo de 2005, si bien mantuvieron los acuerdos para compartir determinados motores y transmisiones. La única empresa conjunta que conservaron fue la que gestionaba la fábrica de Bielsko-Biala, en Polonia, donde se producía el motor diesel 1.3 SDE.
Fiat tuvo que imponerse, puesto que General Motors entendía que el acuerdo ya no tenía validez desde que la firma italiana ampliara capital y vendiera a bancos la mayor parte de su filial financiera Fidis. Y eso cuando, solo un año antes de la ruptura, prácticamente todo el mundo (acreedores, Gobierno italiano…) le recomendaba a Fiat que aceptara la venta completa.
Cuando no compartes proyecto
Si el final que tuvieron Fiat y GM te ha parecido aciago, espera a conocer la disputa entre el Grupo Volkswagen y Suzuki. Justo al contrario que en el caso anterior, esta vez era la venta de las acciones en vez de la compra lo que Suzuki pedía a VAG, adquiridas en diciembre de 2009 por 1.700 millones de euros. A cambio, la firma nipona se deshacía del 1,5% que a su vez tenia del gigante alemán.
La idea era que, a cambio de compartir tecnología, Suzuki abriera a Volkswagen la puerta de mercados emergentes como el indio. Los analistas no paraban de señalar la misma excusa que tantas otras veces se menciona en estos escenarios: el choque entre culturas. Además, mientras Volkswagen pugnaba por ser el primer fabricante a nivel mundial, Suzuki buscaba centrarse en los mercados regionales. En la práctica, nunca llegaron a trabajar en ningún proyecto conjunto. Pero Volkswagen denunció que Suzuki había roto los términos de su acuerdo, al poner en marcha una alianza con Fiat para comprarle motores diésel. Aunque Volkswagen les invitó a dar marcha atrás antes de romper la alianza, Suzuki ya no podía hacer frente a los costes que el cambio de suministrador habría supuesto a esas alturas, cuando ya tenía integrado el motor en sus vehículos.
Daimler, Chrysler… y ‘Mitsu’
¿Y si redoblamos la apuesta y contamos la historia de un doble fracaso? Porque, para hablar de lo que salió mal en la relación entre Daimler-Chrysler y Mitsubishi, primero tenemos que explicar qué fue aquello de “Daimler-Chrysler”… Comenzó siendo denominada como una “fusión de iguales” histórica. Los expertos financieros volvieron a atribuir en parte el fiasco a las desavenencias culturales: la cultura de flexibilidad estadounidense no encajó bien con el método alemán.
Además, el propio artífice de la fusión por parte de Daimler, su CEO de entonces Jürgen Schrempp, reconoció posteriomente que en Stuttgart nunca se creyeron eso de los iguales: pensaban tratar a Chrysler como una firma subsidiaria. La falta de confianza llegó hasta tal punto que apenas se lograban sinergias tecnológicas. Mientras tanto, Chrysler suponía todo un agujero de pérdidas. La unión terminó en 2007, cuando Daimler vendió el 80,1% de Chrysler al fondo de inversión Cerberus Capital Mangement por unos 7.400 millones de dólares. Esto equivale a la quinta parte de lo que esas acciones le habían costado nueve años atrás.
¿Qué pasó con Mitsubishi en ese tiempo? Schrempp pensó que, si Chrysler estaba abriendo a Mercedes las puertas de EE.UU., Mitsubishi podría hacerlo con las de Asia. También consideraba que, para que Daimler fuese de verdad uno de los grandes fabricantes a nivel mundial, tenía que ir más allá del segmento premium. En el marco de la gran crisis económica del Sureste Asiático de finales de los noventa, Mitsubishi se encontraba en una situación delicada y aceptó la oferta.
La falta de fiabilidad… en los resultados contables
En marzo del 2000, Daimler compró un 34% de sus acciones para verse salpicada por un escándalo pocos meses después: Mitsubishi se enfrentaba a la acusación de haber ocultado defectos en cerca de un millón de unidades. Al menos Daimler todavía estuvo a tiempo de tirar a la baja el importe que acabó pagando por Mitsubishi, gravemente devaluada. Otro millón y medio de coches tuvo que ser llamado a revisión en febrero de 2001. Las deudas se siguieron acumulando, se practicaron cerca de 10.000 despidos, se cerró toda una fábrica… Cuando, una vez más, aparecieron defectos en los camiones Mitsubishi Fuso (y esta vez provocaron accidentes), Mitsubishi se vio obligada a indemnizar a Daimler-Chrysler.
Finalmente, en 2004, DaimlerChrysler decidió frenar en seco su inversión en Mitsubishi. En noviembre de 2005 la compañía vendió las acciones que le quedaban. En definitiva, una historia determinante para la dimisión de Jürgen Schrempp en 2006.
Algunos lectores echarán en falta otras historias célebres, en torno a Rover y Land Rover… Ni BMW entre 1994 y 2000 (ni Ford a continuación), consiguieron extraer valor que mereciera la pena de tenerlas en su grupo. Pero lo de Rover siempre fue otro nivel: traición a su anterior socio (Honda, que cortó el suministro de componentes en cuanto se anunció la compra por BMW), errores de posicionamiento de marca, una venta por solo 10 libras (es decir, perdiendo todo lo invertido)… pero también un gran éxito: quedarse con la marca Mini y darle la segunda vida que conocemos hoy.
